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3 idées pourPrendre de la hauteur, lever la « tête du guidon », sortir de l’opérationnel, remplir pleinement le rôle de manager… Mais aussi porter la vision, décliner la stratégie de l’entreprise, prendre le juste recul pour accompagner et faire progresser ses équipes, et tout cela en plus de l’opérationnel qui prend déjà tout son temps ! C’est bien sûr le souhait de tous les managers que nous rencontrons en formation ou en coaching… Et si ce souhait n’était pas qu’un vœu pieux ? Faut-il comme le fait la majorité des managers accepter le mode dégradé, qui consiste à ne faire que le juste nécessaire ? Et alors, quid du management, car ce qui est toujours mis de côté, c’est bien le management. Face à cette situation, vécue par des milliers de managers, voici 3 idées concrètes pour y arriver !

 

Comment faire pour prendre le recul nécessaire à votre rôle de manager ?

3 idées pour accompagner le changement dans la durée
3 idées pour accompagner le changement dans la durée

Par un principe de vases communicants simple, efficace et écologique, passer en mode manager délégatif et favoriser le progrès des collaborateurs soutenir.

Anna Edery, coach créative

Anna Edery, coach créative

Consultante associée Souriez Vous Managez

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PROCHAINEMENT : 3 idées pour… »Passer de Faire à faire faire » par Anna Edery

1. Effectuer un diagnostic de son agenda actuel :

  • Et si une méthode un peu cerveau gauche était la réponse ? Intéressons nous aux aspects quantitatifs de la gestion du temps…
Tableau temps et valeurs par Anna Edery

Tout d’abord, prendre son agenda de la semaine ou du mois et lister toutes les tâches et missions récurrentes sur la première colonne. En face de chacune de ces tâches, indiquer le pourcentage de temps actuel passé à cette tâche (ex : gestion des mails : 25%, préparation et animation réunions d’équipe, 15%, réunions internes, 30%, etc.)

Sur la colonne suivante, indiquer objectivement quelle est votre valeur ajoutée en tant que manager à effectuer vous même cette tâche, selon 5 critères : Statut, salaire, responsabilité, confidentialité, plaisir.

Vous serez surpris de voir à quoi vous occupez votre temps…

 

2. Puis, arbitrez de façon qualitative en vous posant de vraies questions :

  • Est-ce qu’à mon niveau (de statut, de salaire, de responsabilité), c’est bien à moi de garder cette tâche (suis je incontournable) ?
  • Est-ce que le niveau de confidentialité de cette tâche exige que ce soit moi qui la traite ?
  • Ai-je du plaisir et de la motivation à la traiter ?

N’oubliez pas de considérer cette notion de valeur ajoutée à deux niveaux : pour vous et pour l’entreprise.

Mais aussi, laisser libre cours à votre dialogue intérieur :

« Cette tâche m’a toujours incombé et j’y suis resté attaché historiquement ou symboliquement, mais aujourd’hui, est-il vraiment nécessaire, pertinent, rentable, pour moi et pour l’entreprise que ce soit moi qui la traite ? »

Et enfin, reprenez la raison ;

« Dois-je en garder une partie et laquelle ? »

« Y a-t-il quelqu’un dans l’équipe qui soit compétent, motivé et disponible pour traiter cette tâche et pour qui cette tâche représente une  valeur en termes de nouveauté, variété, apprentissage, évolution, ou bien de responsabilité ? »

 

3. Donner le juste temps et les moyens de porter le changement :

C’est ainsi que, par un principe de vases communicants simple, efficace et écologique (il ne s’agit pas de passer la « patate chaude » à un collaborateur), vous passez en mode manager délégatif et favorisez le progrès des collaborateurs en :

  • Indiquant dans la 4ème colonne l’objectif de temps souhaité pour chacune des tâches et dans la 5ème la personne pressentie pour la délégation de cette tâche.
  • Organisant la transmission et le contrôle (poser des jalons pour encadrer la montée en compétences et sécuriser)
  • Profitant du temps ainsi libéré pour assister à des réunions externes, s’ouvrir sur son métier, réfléchir à la stratégie de son service ou son département, communiquer avec ses collaborateurs et faire des points réguliers
  • Développant la reconnaissance, l’autonomie et donc…la motivation de l’équipe !

 

Bingo ! Vous venez de passer 2 heures à clarifier votre valeur ajoutée, et avez trouvé des sources de motivation pour vos collaborateurs en déléguant plus et mieux. Encore un effort et vous pourrez enfin prendre la hauteur qu’exige le rôle de manager qui manage vraiment en favorisant le progrès et l’autonomie de son équipe !

 

 

faire faire

3 IDEES POUR : passer de faire à faire faire

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Après plusieurs années passées comme collaborateur dans votre domaine d’expertise, vous voici nommé manager ! C’est un aboutissement. Ou bien un début. Tout dépend de l’angle de vue ! Quelle posture adopter vis-à-vis de vos pairs , de la hiérarchie et de votre équipe ? Comment faire pour « faire faire » et passer de l’expertise au management de proximité ?

gérer son temps en dégégant

3 IDEES POUR : GERER SON TEMPS AVEC VALEUR AJOUTEE

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Prendre de la hauteur, lever la « tête du guidon », sortir de l’opérationnel, remplir pleinement le rôle de manager… Mais aussi porter la vision, décliner la stratégie de l’entreprise, prendre le juste recul pour accompagner et faire progresser ses équipes, et tout cela en plus de l’opérationnel qui prend déjà tout son temps !

interdépendance

3 idées pour développer l’autonomie de son collaborateur

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Le monde changeant exige des entreprises agiles et des collaborateurs autonomes et moteurs. Certains managers préfèrent des collaborateurs dépendants, cela renforce leur pouvoir ou l’estime d’eux-mêmes. Mais ils risquent gros en empêchant ainsi à leurs collaborateurs de grandir. D’autres managers ne sont pas contre l’autonomie mais ils ne savent pas bien comment faire. Il est vrai que des mécanismes complexes sont en jeu et qu’une grille de lecture est nécessaire. L’analyse transactionnelle nous donne des clés avec les quatre phases d’autonomie que nous pouvons transposer à la réalité de l’entreprise.

faire son deuil pour changer

3 Idées pour : le deuil du changement

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Ah, si le changement était vécu de façon rationnelle parce que décidé par chacun de vos collaborateurs ! Vous n’auriez sans doute pas à tenir compte de leurs émotions. Et pourtant, changement de procédures, changement de bureau, changement de modèle d’affaires, quel qu’il soit le changement génère des résistances. Elles sont bien identifiées sous la forme de la courbe de deuil, modélisée par Elisabeth Kubbler Ross.

la stratégie des alliés

3 Idées pour : mettre en œuvre la stratégie des alliés

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Si chacun sait que la révolution numérique nous « speede » dans le changement continu, les managers sont souvent démunis face aux réactions brutales ou passives de leurs coéquipiers, lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre les changements. En effet, vous avez beau être convaincu(e) de la nécessité de changer, et bien votre équipe elle, ne semble pas l’être du tout.

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